Carrière et mobilité : 4/5

Carrière et mobilité sont le premier domaine de la gestion des talents dans les entreprises, cité par 4/5 d’entre elles. La mobilité interne l’emporte largement sur le recrutement (54%). Double bénéfice : le coût d’un “recrutement interne” est moindre et le climat social est amélioré : la gestion des talents prouve que l’entreprise est capable de faire fonctionner un “ascenseur social en interne”. Au fait les entreprises ont-elles le choix ? Pas vraiment, car il est devenu difficile de recruter en dehors de l’entreprise, la guerre des talents s’exacerbant en particulier dans le champ des compétences nouvelles et émergentes. On notera aussi une certaine logique dans cette première place : la mobilité demeure le domaine le plus complexe de la gestion des talents, impliquant d’autres domaines comme la formation, l’évaluation, la succession ou le recrutement.

Talent Review et entretien annuel : 3/4

3/4 des entreprises utilisent la "Talent Review" et l’entretien annuel pour évaluer les talents. Pour Geoffroy de Lestrange : “La Talent/People Review est au premier rang, par la vision élargie et comparative qu’elle permet de donner à l’entreprise : c’est en passant les talents en revue, dans une même session d’évaluation, qu’on peut identifier les talents qui sont les plus à même de prendre des nouvelles responsabilités.” Quant à l'entretien annuel, malgré ses insuffisances, il demeure un moyen privilégié d'évaluer les talents, ce qui rend d’autant plus surprenant, pour Michel Diaz, qu’on n’entende plus parler de l’entretien professionnel dans les médias spécialisés : “Les entreprises accordent-elles tout le sérieux à l'entretien professionnel, ou bien se contentent-elles de cocher la case formation ?”.

Gestion des talents “à la main” : 1/3

1/3 des DRH gèrent les talents “à la main” (sans aucun système informatique)… Comment font-elles ? Mystère, compte tenu du volume des données impliquées par la gestion des talents, et de la variété des analyses nécessaires pour en avoir une utilisation pertinente. Mais c’est toutefois 4% de moins qu’en 2017 - un progrès qui pourrait certes être plus rapide, mais on ne se découragera pas ! Surtout on notera que la “part de marché” des Talent Management Systems dans le panel Féfaur - Cornerstone s’est accrue de 8 points sur les deux dernières années (à 21%), alors que celle des SIRH (gestion HCM) est restée stable. Pour Michel Diaz, une convergence semble à l’oeuvre entre ces deux types de système à travers notamment l’intégration de fonctionnalités “Core HR” dans les Talent Management Systems qu’il se prend à qualifier de “SIRH orientés Talent”.

GPEC ou Workforce Planning : 1/5

1/5 seulement des entreprises utilisent leur plateforme pour suivre la GPEC ou le Workforce Planning. Les entreprises françaises passent à côté des possibilités du Workforce Planning, selon Geoffroy de Lestrange, alors que “au contraire de la GPEC, il permet de prendre en compte chaque collaborateur individuellement et non comme un simple “équivalent temps plein”… Le Workforce Planning offre une vue consolidée / anticipée des besoins de l’entreprise sur laquelle il est possible de construire une planification dynamique de la formation, du recrutement, de la mobilité.”. Le Workforce Planning serait au fond une version modernisée de la GPEC, plus riche, plus variée, individualisée, utilisant les données et les analyses disponibles dans les Talent Management Systems dans le cloud, et le passage de la GPEC au Workforce Planning le signe qu’une stratégie de compétences s’est progressivement substituée à une approche encore trop administrative.

Plus de 25% du temps de la DRH consacré à la gestion des talents : 1/4

1/4 des DRH consacrent plus de 25% de leur temps à la gestion des talents, en forte augmentation depuis 2017 (16,7%) ; un résultat confirmé par le fait que 21% des DRH y consacrait moins de 5% de leur temps, alors qu’elles ne sont plus que 14,49% aujourd’hui. Encore faudrait-il s’assurer que ce temps est consacré à la stratégie (évolution des besoins, mobilité interne…) plutôt qu’à l’opérationnel (par exemple le support au manager qui demande un recrutement)… Il n’importe : le temps croissant que les DRH consacrent à la gestion des talents traduit une prise de conscience de sa valeur pour l'entreprise et les collaborateurs.

JLB

Prochainement publié, le “Panorama de la gestion des talents dans les entreprises françaises” synthétise les résultats de l'étude bisannuelle Féfaur-Cornerstone auprès des décideurs formation-RH des ETI et des grandes entreprises (340 entreprises répondantes, dont 38% ayant un effectif supérieur à 5000 employés).